マネジメントやリーダーシップの在り方は時代と共に変化しています。でも、変わらないことは「人を動かして事業を前に進めること」。
この「ズルいマネジメント」特集では、そのために必要なさまざまな裏技や新しいマネジメントスタイルについて、実例を交えながらご紹介していきます。
第1回は、『ダークサイド・スキル 本当に戦えるリーダーになる7つの裏技』の著者で経営共創基盤の共同経営者、木村尚敬さんにインタビュー。ダークサイド・スキルとは何かということに迫った上編、その具体的な「7つの裏技」について解説した中編に続き、今回はダークサイド・スキルを身に付けるためにどうすればいいかについてご紹介します。
▼上編、中編はこちら
「プチ修羅場」に自らチャレンジする
ダークサイド・スキルを身に付けるには、「プチ修羅場を少しでも多く経験するほかない」と木村さんは話します。
ダークサイド・スキルを身に付けるのに、これをやっておけばいい、これを学んでおけばいいというような王道はありません。
タフな経験を積み重ねること、その中で自分なりの立場でできる意思決定や意思表示を積み重ねること。これしかないのです。
これは大変そうだ、自分にできるかどうか分からない、そんなタフアサインメントがあったときに、自ら手を挙げる。そういう行動をできるかどうか、と木村さんは続けます。
例えば、部門会議でもなんでもいいのですが、10人くらいが参加する会議で自分が最も下っ端だったとします。いくつかの案が出て、上の立場の人たちが喧々諤々議論を交わしているときに、すっと手を挙げて、自分のアイデアを提案したり、賛成・反対の意思表示を明確にしたりといったことができるかどうか。
自分の提案や決断が正解かどうか自信を持てないという人は多いでしょう。しかし、そもそも意思決定に正解はありません。不確実な状況、不十分な情報をもとに自分なりに正しいと考えた選択をすること、それこそが意思決定なのです。
「自分が社長だったらどうするか」と思考訓練を繰り返す
経営共創基盤の行動指針として8つの質問というものがあり、その中の一つに「当事者・最高責任者の頭と心で考え、行動しているか？」というものがあります。
要は「自分が社長だったらどういう判断を下すか」という思考訓練を常に行なえということなのだとか。
立場的に、会社を左右するような重い意思決定を迫られる場面はないと思います。それでも、常に経営視点から見て「自分ならどうするか」をシミュレーションすることは、1年目の新入社員でもできることです。
ダークサイド・スキルが生きるのは平時ではなく、経営が傾いたときや難しい決断を迫られるような緊急時。そのときに初めてシリアスな意思決定をしようとしても、できるはずがありません。常にそういった事態を想定し、訓練を積み重ねておくしかないのです。
「部長になったらやる」「役員になったらやる」と先延ばししてはいけない、と木村さんは警告します。目の前の意志決定を先送りしている人は、いざそういう立場になっても決断できないからです。
上司ではなく部下に目を向けるべき
最後に、木村さんは「人を率いるリーダーは、上ではなく下を見ることが大事」と語ります。
部下から見たときに、「この人は上しか見ていないな」と思うか、「自分たちのことをちゃんと見てくれている」と思うかで、安心感はまるで違います。そうした信頼感を勝ち取って初めて、部下を動かせる上司になれるのです。
そのためには、丁寧なコミュニケーションを重ねるしかありません。部下の話を丁寧に聞き、寄り添い、共感すること。
コミュニケーションの質と量を増やしたうえで、自分たちの部門が何を目指すのか、なぜそれをやるのか、ビジョンを明確にして共有、理解をされないと、今の若い部下はついてきてくれません。
企業が社会に提供する付加価値の源泉となるのは、少なくとも先進国においては旧来型の物的資本から人的資本へ明確にシフトしています。大量生産モデルの時代とは、「労働力」という概念そのものが変わってきているのです。
部下に働きやすい環境で自分の価値をしっかり発揮してもらうこと、それがそのまま会社の価値として反映されるのです。
上司との関係に悩む人は多いかもしれませんが、それよりもまずは部下や後輩との関係性に目を向け、空気を読まずに発言するようなダークサイド・スキルの高い人材と丁寧なコミュニケーションを積み重ねることを意識したほうがいいのではないでしょうか。
「ダークサイド・スキル」まとめ
●ダークサイド・スキルとは、生身の人間を説得し、組織を動かしていくために必要なヒューマンスキル。
●改革・変革マインドを持って事業をドライブさせる、決断の質とスピードの両方を兼ね備えたリーダーが必要とされている。
●今の事業状況を客観的に分析した情報を、上司に適切なタイミングで伝えることで上司を動かし、組織を全体最適の方向へ導く。
●時にはKYな発言をする部下を受け入れ、使える部下は素直に認めてどんどん当てにして、チームとしてのパフォーマンスを最大化する。
●自分の価値観をしっかり持って、状況に惑わされず、勇気を持って正しいと思う判断を下す。時には周囲から嫌われることがあったとしても、組織として正しい方向に向かうことを優先するべき。
●タフアサインメントなどの「プチ修羅場」に自ら手を挙げ、今の立場の中でシリアスな意思決定や意思表示を積み重ねていくことでしかダークサイド・スキルは磨かれない。
●今や企業の付加価値、差別化となるのは「人」。部下との丁寧なコミュニケーションを重ね、明確なビジョンを示して共有、共感を得なくては部下は動いてくれない。
木村尚敬（きむら・なおのり）
株式会社経営共創基盤（IGPI）共同経営者マネージングディレクター。ベンチャー企業経営の後、日本NCR、タワーズペリン、ADLにおいて事業戦略策定や経営管理体制の構築等の案件に従事。IGPI参画後は、製造業を中心に全社経営改革（事業再編・中長期戦略・管理体制整備・財務戦略等）や事業強化（成長戦略・新規事業開発・M&A等）など、様々なステージにおける戦略策定と実行支援を推進。IGPI上海董事長兼総経理、モルテン社外取締役、りらいあコミュニケーションズ社外取締役Japan Times ESG推進コンソーシアム アドバイザリーボード。著書に『ダークサイド・スキル 本当に戦えるリーダーになる7つの裏技』（日本経済新聞出版）など。
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